How to Design a Hybrid Workplace

Der DealBook-Newsletter befasst sich jedes Wochenende mit einem einzelnen Thema oder Thema und bietet Berichte und Analysen, die ein besseres Verständnis für ein wichtiges Thema in den Nachrichten ermöglichen. Wenn Sie den täglichen Newsletter noch nicht erhalten haben, melden Sie sich hier an.

Wenn Unternehmen ihre Büros wieder eröffnen, entscheiden sie, wie die virtuellen Arbeitsvereinbarungen, auf die sie sich während der Pandemie verlassen haben, in ihre langfristigen Pläne einfließen – oder auch nicht.

In der „flexiblen Arbeitswoche“ von Google müssen Mitarbeiter mindestens drei Tage die Woche im Büro und den Rest zu Hause verbringen. Dank des „hybriden Arbeitsplatzes“ von Microsoft können die meisten Mitarbeiter bis zur Hälfte ihrer Zeit remote arbeiten. Das „flexible Hybrid-Arbeitsmodell“ von Ford Motor überlässt es den Arbeitnehmern und ihren Managern, zu entscheiden, wie viel Zeit sie im Büro verbringen müssen.

Goldman Sachs und JPMorgan Chase haben keine Namen für ihre Postpandemie-Richtlinien, da sie erwarten, dass die meisten Mitarbeiter die meiste Zeit ins Büro zurückkehren. David Solomon, CEO von Goldman, bezeichnete die Arbeit von zu Hause aus als “Verirrung”, und Jamie Dimon, Chef von JPMorgan, sagte, sie habe “ernsthafte Schwächen”.

Viele Unternehmen haben jedoch einen Postpandemieplan ausgearbeitet, in dem die Mitarbeiter für einige Zeit ins Büro zurückkehren und dabei mehr Arbeit von zu Hause aus als zuvor erledigen. Der Reiz dieses Kompromisses liegt auf der Hand: Die Arbeitgeber hoffen, den Arbeitnehmern die Flexibilität und Konzentration zu geben, die sie von der Arbeit zu Hause erhalten, ohne die persönlichen Verbindungen des Büros zu beeinträchtigen.

Wie genau dieses Gleichgewicht hergestellt werden kann, kann weniger offensichtlich sein.

Sollten Unternehmen verlangen, dass Mitarbeiter an bestimmten Tagen im Büro sind? Für eine festgelegte Anzahl von Tagen pro Woche? Wie sollten die Mitarbeiter im Büro Kollegen aufnehmen, die remote arbeiten?

Um drängende Fragen wie diese zu beantworten, hat DealBook Expertenratschläge zusammengestellt, wo man anfangen soll, wie man häufige Fallstricke vermeidet und was am wichtigsten ist, wenn nicht jeder am selben Ort arbeitet.

Robert C. Pozen und

Herr Pozen, Dozent an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology, und Frau Samuel, Technologieforscherin, sind die Autoren von „Remote, Inc.: Wie man bei der Arbeit gedeiht… wo immer man ist“.

Bei einer Überprüfung der Forschung zu virtuellen Teams werden die allgemeinen Best Practices für die Gestaltung eines hybriden Büros kurz gefasst. Es schlägt jedoch bestimmte Faktoren vor, auf die sich Unternehmen konzentrieren sollten. Wir nennen diese fünf Faktoren FLOCS: Funktion, Standort, Organisation, Kultur und Zeitplan.

  • Was ist die Funktion jedes Teammitglieds? Ein Team, das viele Stunden mit Brainstorming oder gemeinsamen Aufgaben verbringt, benötigt mehr Zeit am Arbeitsplatz. Im Gegensatz dazu profitieren Teams, die viel tiefgreifende, konzentrierte Arbeit leisten, von der relativen Ruhe zu Hause.

  • Wo befindet sich jedes Teammitglied? Wenn Sie in einer einzigen Metropolregion einstellen, können Sie sich Ihren Teamkollegen in einem nahe gelegenen Büro anschließen oder sich einfach zu Einzelgesprächen treffen. Umgekehrt macht es keinen Sinn, Mitarbeiter dazu zu bringen, sich beim nächsten Büro zu melden, wenn sich alle, mit denen sie zusammenarbeiten, in einer anderen Stadt befinden.

  • Wie ist die Organisation aufgebaut? Bei einem Vergleich zweier Wirtschaftsprüfungsunternehmen stellten die Forscher fest, dass eine flachere Hierarchie die virtuelle Arbeit erleichtert, da sich Remote-Mitarbeiter nicht zu weit vom Zentrum der Organisation entfernt fühlten. Unsere eigenen Untersuchungen ergaben auch eine starke Korrelation zwischen der Autonomie der Mitarbeiter und der Produktivität außerhalb des Büros.

  • Was ist die Unternehmenskultur? Unternehmen mit einer individualistischen Kultur scheinen einen reibungsloseren Übergang zur virtuellen Arbeit zu machen; Im Gegensatz dazu haben Unternehmen, die „uns“ gegenüber „mir“ betonen, die Online-Zusammenarbeit langsamer eingeführt.

  • Was ist der Zeitplan jedes Teams? Wenn die Zeitpläne ähnlich sind und die Arbeit voneinander abhängig ist, ist es gut, alle zu ermutigen, ungefähr zur gleichen Zeit zu arbeiten. Wenn Mitarbeiter in unterschiedlichen Zeitzonen leben, ist es besser, einige gemeinsame Fenster für die Echtzeitkommunikation wie Videokonferenzen festzulegen und die meisten anderen Aufgaben per E-Mail oder Dokumentfreigabe zu erledigen.

Diese Faktoren erleichtern es den Managern, die häufigsten Herausforderungen für Hybridteams zu bewältigen. Nehmen Sie Kommunikationsbarrieren: Was ist, wenn die Hälfte des Teams im Büro ist und die andere Hälfte sich von zu Hause aus einwählt? Wenn ihre Standorte verteilt sind (sodass die Zoom-Anrufer nicht ins Büro gelangen können) und die Organisation flach und dezentral ist, kann das Unternehmen mithilfe eines Buddy-Systems jede Person im Raum dafür verantwortlich machen, dass ein bestimmter Zoom-Anrufer vollständig im Büro bleibt Die Unterhaltung. Wenn der Anrufer etwas verpasst, kann der Kumpel im Zimmer diese Person per Text-Chat ausfüllen. Wenn der Anrufer angesprochen wird, kann der Kumpel im Zimmer eingreifen, um sicherzustellen, dass die Person gehört wird.

Ein weiteres häufiges Dilemma besteht darin, genau zu entscheiden, wer an welchen Tagen im Büro sein wird. Dies wird durch eine erhebliche Lücke zwischen der Perspektive von Führungskräften und Mitarbeitern noch komplizierter. Die meisten Führungskräfte sind der Ansicht, dass die Unternehmenskultur davon abhängt, dass Mitarbeiter mindestens drei Tage pro Woche im Büro arbeiten, und die meisten Mitarbeiter geben an, dass sie mindestens drei Tage pro Woche remote arbeiten möchten .

Die Antwort beginnt mit der Funktion: Wer muss eng zusammenarbeiten, um effektiv arbeiten zu können? Diese Leute sollten die meiste Zeit zusammen verbringen. Wenn ihre Standorte nahe beieinander liegen und das Team weitgehend denselben Zeitplan hat, können voneinander abhängige Teammitglieder an denselben zwei oder drei Tagen in der Woche für dieselben Stunden ins Büro gehen. Dies öffnet auch die Tür zu erheblichen Einsparungen bei Immobilien, indem verschiedene Teams durch denselben Raum gedreht werden.

In ähnlicher Weise kann dieses Objektiv ein typisches Problem bei meist entfernten Mitarbeitern lösen: das Gefühl der zweiten Klasse, insbesondere wenn andere Mitarbeiter sich dafür entscheiden, jeden Tag im Büro zu sein. Wenn Mitarbeiter aufgrund ihres Standorts selten im Büro sind und eine Organisation hierarchisch ist und das Klettern auf der Leiter betont, fühlen sie sich möglicherweise ausgeschlossen und befürchten, dass sie keine Beförderungen verpassen. Ein Teammanager kann ihnen helfen, indem er einen Zeitplan fördert, der mit dem Rest des Teams übereinstimmt, und kulturelle Vorurteile angeht, die bestimmte Gruppen ausschließen, indem er sich direkt an Remote-Mitarbeiter mit den neuesten Nachrichten und Stellenangeboten wendet.

Es gibt keinen einzigen richtigen Weg, um einen hybriden Arbeitsplatz zu gestalten. Das Stellen der richtigen Fragen kann jedoch jedem Team helfen, den sogenannten Goldlöckchen-Plan zu gestalten – mit nicht zu viel oder zu wenig Fernarbeit.

Heute im Geschäft

Aktualisiert

23. April 2021, 13:31 Uhr ET

Herr Bloom ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Stanford University.

In monatlichen Umfragen über Fernarbeit, die mein Forschungsteam seit Mai durchgeführt hat, haben wir festgestellt, dass 30 Prozent der US-Mitarbeiter nie wieder im Büro arbeiten möchten, während 25 Prozent nie wieder von zu Hause aus arbeiten möchten. Angesichts dieser unterschiedlichen Ansichten erscheint es naheliegend, die Arbeitnehmer wählen zu lassen. Ein Manager sagte zu mir: „Ich behandle mein Team wie Erwachsene. Sie können entscheiden, wann und wo sie arbeiten, solange sie ihre Arbeit erledigen. “

Dieser Ansatz wirft jedoch zwei Bedenken auf. Zum einen führt dies wahrscheinlich zu einem „gemischten Modus“, der weit verbreiteten Situation, in der einige Personen zu Hause und andere im Büro sind und alle in einem Zoomfeld im Konferenzraum angezeigt werden.

Das zweite, weniger offensichtliche Problem ist das Risiko für die Vielfalt. Es stellt sich heraus, dass es kein Zufall ist, wer nach der Pandemie von zu Hause aus arbeiten möchte. In unserer Forschung haben wir festgestellt, dass Frauen unter Hochschulabsolventen mit kleinen Kindern fast 50 Prozent häufiger von zu Hause aus arbeiten möchten als Männer.

Dies ist problematisch, da nachgewiesen werden kann, dass die Arbeit von zu Hause aus, während Ihre Kollegen im Büro sind, Ihre Beförderungschancen beeinträchtigen kann. In einer Studie, die ich in China bei einem großen multinationalen Unternehmen durchgeführt habe, haben wir zufällig Freiwillige ausgewählt, die remote arbeiten oder im Büro bleiben sollen. Remote-Mitarbeiter hatten nach 21 Monaten eine um 50 Prozent niedrigere Beförderungsrate als ihre Kollegen im Büro.

Wenn Sie dies zusammenfassen, können Sie sehen, wie der Ansatz der Auswahl zu einer Diversitätskrise führen kann: Alleinstehende junge Männer, die sich in der Regel dafür entscheiden, fünf Tage die Woche ins Büro zu gehen, könnten das Unternehmen in die Höhe schnellen lassen, während Mitarbeiter mit kleinen Kindern, insbesondere Frauen , arbeiten lieber von zu Hause aus und werden zurückgehalten.

Fernarbeit kann für Unternehmen und Mitarbeiter ein großer Vorteil sein, sollte jedoch zentral organisiert werden, damit jeder im selben Team an denselben Tagen im Büro ist. So funktioniert die Arbeit von zu Hause aus.

Um besser zu verstehen, wie Teams am besten online und persönlich zusammenarbeiten können, haben die Harvard-Forscher Ashley Whillans, Leslie Perlow und Aurora Turek Mitarbeiter eines Beratungsunternehmens befragt, das sich während der Pandemie an die Fernarbeit angepasst hat. Die Forscher verwendeten das Gelernte, um Kategorien von Teaminteraktionen zu definieren, die Unternehmen bei der Entscheidung über die Strukturierung der Arbeit berücksichtigen können – unabhängig davon, wo dies geschieht.

Inhaltsinteraktionen: Kommunikation über Aufgaben, wie z. B. das Teilen von Feedback, während Sie nebeneinander sitzen. Als die Arbeit virtuell wurde, fanden mehr dieser Interaktionen asynchron über digitale Arbeitswerkzeuge wie Slack statt. Ein Manager sagte, die Kommunikation habe sich verbessert, weil Einzelpersonen mehr Zeit zum Nachdenken hatten.

Bounce-Interaktionen: Neue Ideengenerierung, wie bei einer spontanen Whiteboard-Brainstorming-Sitzung. In der virtuellen Version generierten Einzelpersonen häufig selbst Ideen, und dann schickten sie und andere sie per E-Mail hin und her. Das machte es schwieriger, sich mit anderen auszurichten; Einige Teams haben sich angepasst, indem sie Brainstorming-Sitzungen auf Videokonferenzen verschoben haben.

Prozessinteraktionen: Definieren und Strukturieren von Arbeiten wie Check-in-Meetings. Ohne die Möglichkeit, am Schreibtisch eines Kollegen vorbeizuschauen, um eine beiläufige Frage zu stellen, waren die Teams der Ansicht, dass es mehr Prozessgespräche geben sollte, aber auch, dass diese Chats anstrengend sein könnten. Einige Teams haben sich von der Verwendung von Videokonferenzen zu weniger anspruchsvollen Kommunikationstools wie Slack abgewandt.

Soziale Interaktionen: sich kennenlernen, zum Beispiel Mahlzeiten teilen, wenn man zusammen reist. Einige Teams experimentierten mit virtuellen Happy Hours oder Abendessen, aber nicht jeder war daran interessiert, sich Zeit für die Teilnahme zu nehmen, und viele sahen diese virtuellen Veranstaltungen als weniger effektiv an als persönliche Ausflüge.

Huddle-Interaktionen: informeller Austausch, wie er in einem Flur zwischen Besprechungen oder beim Kaffee stattfindet. Diese verschwanden größtenteils in der virtuellen Umgebung, und Manager wurden zum Hauptkanal aller Informationen. Einige Teams planten Zeit für informelle Gespräche über die Arbeit ein, z. B. das Senden einer Google-Einladung zur Nachbesprechung nach einem Meeting.

Entwicklungsinteraktionen: Mentoring und Entwicklungsfeedback. Während die wöchentlichen Besprechungen am virtuellen Arbeitsplatz fortgesetzt wurden, wurden informelle Feedback-Gespräche unterbrochen. Eine Person schlug Feedback-Meetings seitwärts vor, bei denen sich alle Teilnehmer unabhängig von ihrer Position gegenseitig Feedback geben.

Frau Perlow, eine der Forscherinnen, die die Studie leitete, sagte gegenüber DealBook, dass die Berücksichtigung dieser Kategorien bei der Verwaltung teilweise entfernter Teams „ein Licht auf die verschiedenen Aspekte der Teamarbeit werfen kann, die wir benötigen, um sicherzustellen, dass wir nach Lösungen suchen“.

„Früher waren wir am selben Ort, und das war eine Bestie. Jetzt sind wir zu 100 Prozent virtuell und das ist eine Bestie. Hybrid wird sein eigenes Biest sein “, sagte Frau Perlow. „Es wird nicht nur ein bisschen von jedem sein. Es wird seine eigenen Kernprobleme haben. “

Was denkst du? Was ist die ideale Mischung zwischen Remote- und Büroarbeit? Was geht verloren, wenn weniger Leute im Büro arbeiten? Was bringt es, wenn sie mehr von zu Hause aus arbeiten? Lassen Sie es uns wissen: dealbook@nytimes.com.

Comments are closed.